Hvordan bli den kloke lederen?

. i kategorien Bok og Bibliotek nr. 5 - 2017

BoB5 2017 16 shutterstock 524374048

 

Når man har blitt biblioteksjef, må man vise seg tilliten verdig. Det er blant de ansatte i biblioteket og i forhold til egen overordnede leder og politikere at man må vise at man kan være leder. Da må man posisjonere seg, men også vise at man er en klok leder. (Illustrasjonsfoto, Shutterstock)

Jeg vil gjerne understreke at det er den kloke lederen som vinner både de ansatte og befolkningens tillit, og forhåpentligvis også den overordnede lederens tillit. Hva er så klokt lederskap? «Klokt lederskap innebærer å lede etter de fire klassiske dydene klokskap, rettferdighet, selvbesinnelse og mot» sier Ellingsen (2016, s. 124).

Klokskap kan jo høres gammeldags ut, og noe som ikke hører sammen med herskende konsepter som målstyring og rapportering som det er mye av i norske kommuner for tiden. Også bibliotekene må bruke sine ressurser strategisk riktig slik at man får mest mulig ut av dem. Men i motsetning til det meste av offentlig virksomhet så ønsker bibliotekene flest mulig brukere, og er nettopp opptatt av hvordan man skal nå fram til innbyggerne med sine tilbud av kultur, kunnskap, opplevelse og dannelse. Der kan det ligge en kime til motsetninger mellom kommunen som en byråkratisk organisasjon og biblioteket som en serviceinnstilt organisasjon.
Ellingsen viser til Brunstad som sier at «Klokskap dreier seg om å gjøre de riktige valgene, med hjelp av de riktig midlene, til riktig tid og med det for øyet å realisere det gode, slik at en selv og andre kan leve godt med konsekvensene. Den kloke er ikke bare årvåken overfor det som skjer, men også overfor det som kan komme til å skje» (Ellingsen s. 124).
Rettferdighet dreier seg om å vise rettferdighet overfor de ansatte. De ansatte må bli sett og hørt, bli involvert i beslutninger, få informasjon, støtte og oppmuntring. Lederen må bestrebe seg på å fremstå som en god rollemodell.
Selvbesinnelse handler om hvordan lederen utøver sin makt. Lederen må vise måtehold og gi plass til de ansatte slik at de får bruke sine talenter og utvikle sin motivasjon.
Den siste dyden, mot, handler om nødvendigheten av å ta beslutninger. Som ny leder må man kanskje likevel vente til man har oversikten, og kan ta beslutningen i det riktige øyeblikket.

Lederrollene
Ettersom det å bli biblioteksjef, for de fleste, krever en beslutning om å tre ut av den faglige rollen, og inn i en lederrolle, så kan det være interessant å se litt på ulike lederroller, personligheter eller kompetanser. Lederrollene slik de er satt opp i Competing Values Framework-modellen (Cameron og Quinn) skiller mellom fire ulike roller eller kompetanser; rollen som tilrettelegger, som administrator, innovatør eller konkurrent.
Jeg stilte noen biblioteksjefer spørsmål ut fra disse rollene/kompetansene. Spørsmålene er gjengitt under:
«Hva er viktige/de viktigste områder for deg som leder? Man skiller ofte mellom ulike roller/lederkompetanser. De fleste vil ha noe av alle rollene, men si noe om hva du vektlegger mest og minst. Gjerne hvorfor. (Det er ulike inndelinger av dette. Jeg har satt opp en under som jeg har tilpasset til bibliotekledelse):

a. Tilretteleggeren er opptatt av samarbeid med andre, lede team, lede og bidra til den enkeltes faglige/personlige utvikling, gi støtte og tilbakemeldinger til de ansatte. Opptatt av at de ansatte må trives for å gi gode bibliotektjenester.
b. Administratoren er opptatt av analyse, strategier, utvikle gode systemer og rutiner, koordinere, lede prosesser, måle resultater, rapportering. Har fokus på administrasjon og på å bruke ressursene riktig for å gi et godt bibliotektilbud.
c. Innovatøren leder gjennom utvikling og innovasjon, fremmer et utviklende og kreativt miljø, er tydelig på visjon og å utvikle klare strategier. Han eller hun er opptatt av kontinuerlig forbedring, og oppmuntrer de ansatte til utvikling og utprøving av nye ideer, tillater læring gjennom prøving og feiling. Opptatt av å utvikle bibliotekets tjenester, prøve ut nye ideer, ta i bruk ny teknologi.
d. Konkurrenten setter ambisiøse mål, opptatt av at biblioteket skal yte best mulig tjenester, god ressursutnyttelse.»

Biblioteksjefene jeg har spurt og fått svar fra, er de samme som i forrige artikkel: Beate Aakerøy, Tone Moseid, Ib Aarmoe, Monica Skybakmoen og Ola Eiksund, i tillegg Paul Henrik Kielland i Tromsø som ikke var med i forrige artikkel. De er overraskende enige om at det er rollen som tilrettelegger og innovatør som er de viktigste rollene eller kompetansene, selv om det er noen nyanser i hva de vektlegger. Ib Aarmoe sier at hans stilling som biblioteksjef er av overordnet og administrativ karakter der avdelingslederne har delegert ansvar for sine folk og penger. Men han er opptatt av at alle ansatte skal trives. «En ansatt som trives er jo dobbelt så produktiv som en misfornøyd – minst!»
Tone Moseid sier at for henne er rollen som tilrettelegger og innovatør de viktigste rollene og at de to er uløselig sammenkoplet hvis man skal oppnå resultater. Siden det er gjennom andre man oppnår resultater, er de ressursene man har i personalet kanskje det viktigste verktøyet. «Som tilrettelegger dreier det seg også om å utfordre og peke ut retningen vi skal gå, og ikke bare være en støtte.»
Rollen som innovatør er en forutsetning for fornyelse og måloppnåelse. Tone Moseid sier at «det mest krevende er å sørge for at hele personalet opplever at de er med på å utforme både visjoner og nye strategier.» Ib Aarmoe sier at det er rollen som innovatør som ligger hans hjerte nærmest, og at han motiveres veldig av å utvikle noe videre. I ledertypeundersøkelser pleier han å komme ut som endringsagent. Det gjorde også at han takket ja til å bli biblioteksjef i Fredrikstad og ble motivert til den «litt uoverkommelige oppgaven med å jobbe for et nytt hovedbibliotek i Fredrikstad.»
Monica Skybakmoen sier at «jeg anser meg selv for å være mest entreprenør/innovatør – for det er det jeg liker å drive med. Jeg er opptatt av utvikling, innovasjon, teste ut nye ideer og har en filosofi om at det er bedre å ha prøvd noe og mislyktes, enn å la være å ha prøvd. Dette gjelder også mine ansatte. Jeg sier sjelden nei til en ny og vill idé. Jeg er også en tilrettelegger. Jeg liker å bidra til samarbeid, at den enkelte får utvikle sine gode sider (heller det enn å ha fokus på de dårlige!) – og gjennom å utvikle de ansatte alene eller sammen så blir tjenesten vi skal yte enda bedre.»
Men selv om rollen som tilrettelegger og innovatør står sterkt hos de spurte, så er på ingen måte rollen som administrator uviktig. Det er gjennom denne at biblioteksjefen administrerer, dokumenterer og argumenterer, og driver med økonomi- og målstyring. «Dette er ofte eneste måten å dokumentere god kvalitet i tjenesten på og trengs jevnlig for å vise resultater, veien videre og for å kunne endre retning», sier Monica Skybakmoen. Tone Moseid sier at hun mener dette først og fremst er et styringsverktøy. Måling og rapportering er viktig, det er nødvendig for å definere mål og nå dem. Beate Aakerøy vektlegger betydningen av administratorrollen, av å jobbe strategisk ut fra de behov samfunnet rundt har, og å sørge for god struktur og målretting av arbeidet. Hun er opptatt av å bruke bibliotekets ressurser på best mulig måte og vil gjerne kunne dokumentere dette gjennom bedre KOSTRA-tall. Veien dit går gjennom strategisk jobbing og valg av retning for biblioteket. Beate Aakerøy understreker at disse lederrollene går noe over i hverandre. Hun sier at «i arbeidet med plan og strategisk ledelse oppmuntrer jeg absolutt også til innovasjon og det å prøve ut nye ideer, og implisitt i fokus på ressursutnyttelse ligger for eksempel også utvikling av de ansattes kompetanseutvikling, som jeg også er opptatt av.»
Rollen som konkurrent er det vanskeligere å kjenne seg inn i. Flere ser denne som en del av rollen som tilrettelegger. Men Tone Moseid ser betydningen av at biblioteket tydeligere må kommunisere hva man oppnår og bidrar til, som byutvikling, folkehelse, demokratisering, integrering og leseferdigheter. Det er noe av det samme Beate Aakerøy er inne på når hun nevner betydningen av å vise hva biblioteket oppnår gjennom god ressursutnyttelse og gode KOSTRA-tall. I modellen Competing Values Framework har administratorrollen fokus på interne forhold, mens konkurrentrollen har fokus på eksterne forhold og brukerne.
En tolkning kan være at biblioteket må konkurrere om ressurser i kommunen (administratorrollen), og de må også konkurrere om folks tid og oppmerksomhet (konkurrentrollen).
Dette er ingen statistisk undersøkelse, men blant de som her er spurt er det flest biblioteksjefer som vektlegger rollen som tilrettelegger og innovatør. Ut fra forholdene kan også rollen som administrator være den viktigste til tider. Men alle rollene og kompetansene må være med for at man skal være en fullverdig leder. I større organisasjoner kan flere personer i ledergruppen fylle de ulike rollene, men det er viktig at biblioteksjefen kan være en utvikler og innovatør som kan vise vei for bibliotekets utvikling. Samtidig må biblioteksjefen inngå i et samspill med egen ledelse og politikere som forhåpentligvis også er opptatt av bibliotekets utvikling. Biblioteksjefen er sjef for biblioteket, men også en mellomleder i kommunen.

Organisasjonsendringer
Flere av biblioteksjefene har erfart at det har vært nødvendig å endre organisasjonsstrukturen og etablere en ny ledergruppe. I de mindre bibliotekene er det ingen ledergruppe. Det kan også være en god struktur, men det betyr at biblioteksjefen må forholde seg direkte til alle ansatte.
I Fredrikstad ble det i tillegg til øvrige avdelinger opprettet en egen utviklingsavdeling med en ny avdelingsleder for å få større fokus på utviklingsoppgavene. I Tønsberg kunne Tone Moseid som ny biblioteksjef sette sammen et nytt lederteam da flere avdelingsledere sluttet omtrent samtidig for å gjøre andre ting. Det nye lederteamet ble rekruttert delvis internt og delvis eksternt. Et lederteam som drar i samme retning har vært helt avgjørende for at de har klart en omfattende endringsprosess med svært gode resultater, til tross for massive budsjettkutt, sier Tone Moseid.
Også i Arendal har de vært gjennom større organisasjonsendringer. Dette har skjedd som svar på utfordringer som hele ansattgruppa har vært med på. Gjennom gode prosesser med samspill og åpenhet var det stor tilslutning til den løsningen som ble valgt.

Kommunikasjon og endring av organisasjonskulturen
I forrige artikkel skrev jeg en del om organisasjonskulturen i bibliotekene. En ny leder vil måtte identifisere den kulturen man kommer inn i. Hvis det er behov for å endre denne kulturen, så må lederen også identifisere hvilke virkemidler man har for dette. En organisasjonskultur kan ikke vedtas, men den kan påvirkes, og lederen bør ha eller skaffe seg tilstrekkelig makt og innflytelse til å kunne endre denne i positiv retning.
Kommunikasjon er limet i organisasjonen, gjennom dialog blir de ansatte sett og hørt. For å bli kjent med de ansatte, må lederen legge vekt på å lytte aktivt. Det er viktig å stille åpne spørsmål, ikke tro at man kjenner svarene. Det er også viktig å bli bevisst sin egen kommunikasjon og sine egne tolkninger. I Elverum har de satt det i system og gjør det slik:
«Vi har derfor minst to ganger i året HMS-samtaler hvor alle ansatte ved biblioteket deltar. Verneombud og leder velger ut tema/vinkling som har med det psykososiale arbeidsmiljøet å gjøre (f.eks. «Hva er en god dag på jobben for meg?», «Hvordan gi vi hverandre tilbakemeldinger?») og så setter vi av god tid til å snakke om dette. På den måten blir vi kjent med hverandres måter å kommunisere på og kan luke bort en god del misforståelser» (Monica Skybakmoen).
Noen steder kan det være behov for å ta noen grep for å endre organisasjonskulturen. Som ny leder kan man oppdage at det finnes en eller flere uformelle ledere som har vært vant til å prege organisasjonen, det kan være både på godt og ondt. En uformell leder som deler sin kunnskap og viser omsorg for sine kolleger, vil være en positiv person for organisasjonen. Men en uformell leder som utøver makt på en negativ måte, vil kunne få uønsket makt over sine kolleger og kan skape frykt. Da kan det være slik at bare de som er enig med den uformelle lederen, føler at de kan gi uttrykk for sine meninger. Å avdekke de uformelle maktstrukturene i en organisasjon kan ta tid. Men hvis man iakttar dette ved møter o.l. bør man som biblioteksjef legge til rette for at flere får komme til orde. Det kan gjøres på ulike måter. For at alle ansatte skal kunne trives og være motiverte for jobben, er en viktig oppgave for biblioteksjefen å vise vei for hvordan man ønsker at man skal kommunisere og samhandle. Det kan være nødvendig å skaffe seg et større handlingsrom som leder ved klart og tydelig å si fra hvordan man vil ha det. Ledelsesforskeren Tian Sørhaug er bl.a. opptatt av at lederen må ha nok makt til å stoppe det han kaller volden i organisasjonen, dvs. å sette grenser for uønsket atferd (Sørhaug 1996). For å kunne gjøre dette, må lederen både ha nok makt og nok tillit i organisasjonen. Det kan være en vanskelig balanse. En annen sak er det hvis det er lederen som utøver «volden» i organisasjonen.
Som leder har man både formelle og uformelle virkemidler til å påvirke kulturen, bl.a. gjennom hvordan arbeidet organiseres og måten dette gjøres på. Det kan også skje ved at man tar opp spørsmål både i plenum og med den enkelte. «Som ny sjef kan du begynne å påvirke bedriftskulturen, gjennom målbevisst jobbing både i plenum og mot den enkelte. Hvordan vil vi ha det? Hvordan kan vi få det sånn? Hva må til? Diskutere etikk. Skape refleksjon. Endring av kultur er et langsiktig prosjekt» (Ib Aarmoe).
I prosesser med endring er det viktig at man får kommunisert hvorfor endringene er nødvendige og hva som er målet med endringen. Endringer må begrunnes. «Jeg er vel litt som en krysning av en bruktbilselger og vekkelsespredikant når jeg vil kommunisere behov for forandringer», sier Ib Aarmoe. Det er viktig at de ansatte får delta i prosessene fram til beslutninger. Dette kan gjøres ved å sette ned arbeidsgrupper der det er ulike syn representert. Slik viser man respekt for ulike synspunkter. På den måten kan man sikre at man får fram motargumenter og kritiske spørsmål og får drøftet disse. Det kan også være nyttig å forankre større prosesser og beslutninger oppad i organisasjonen. Når beslutningen til slutt blir tatt av biblioteksjefen, så har prosessen forhåpentligvis vært så god at dette ikke utløser omkamper hos dem som ikke er enig. Andre ganger kan det være beslutninger som blir tatt utenfor biblioteket, og som biblioteksjefen og de ansatte må finne best mulige løsninger på. Ikke sjelden kan det dreie seg om nedskjæringer i budsjettet.

Gleder og utfordringer som biblioteksjef
Intervjuene med biblioteksjefene avsluttes ved at jeg har spurt dem om «Hva er de største gledene og utfordringene ved å være biblioteksjef?
«Den største gleden er å se at vi lykkes, og at vi drar lasset sammen. Det at vi deler seieren er viktig. Utfordringen er nok at ting tar tid, og at av og til er det de små tingene som er vanskelige å få gjennomført, av en eller annen merkelig grunn. Utfordringen kan også være å få til et bedre samarbeid på tvers i den kommunale organisasjonen» (Tone Moseid).
«Jeg syns også at det å ha «alle som bor i landet» som brukere er en flott formulering og som gir oss mulighet til å tenke stort. Det er knyttet et stort samfunnsoppdrag til det å være biblioteksjef og ha ansvar for å ivareta demokratiet, informasjonstilgang og være kultur- og litteraturformidlere.
Man må være glad i folk for å jobbe i folkebibliotek – og man må like å hjelpe alle slags mennesker. Folkebiblioteket har stor tillit blant befolkningen og det er et stort ansvar. Og som biblioteksjef er man ansvarlig for alt dette!» (Monica Skybakmoen)
«For meg er det gleden ved å kunne tilby gode tjenester og gode opplevelser, som beriker livet til innbyggerne. Å gjøre en forskjell. Å oppleve hvor takknemlige brukerne er. Å se stjerner i blikket til en barnelåner. Utfordringene går mer i retning av å slåss med vindmøller i byråkratiet, slåss for større budsjetter, slåss for gjennomslag for nye tanker og idéer. Å aldri gi opp» (Ib Aarmoe).
«Største utfordring: «prestasjonsangst» akkurat når jeg/vi skal i gang med noe nytt. Største gledene: at jeg hver dag gleder meg til å gå på jobb, gode kollegaer og spennende og interessante oppgaver» (Ola Eiksund).
«Jeg har arbeidet i mange typer kommunale tjenester. Det å drive et godt bibliotek, er en av de mest takknemlige oppgavene du kan ha. Folk som bruker tjenestene føler at vi bidrar til å berike deres liv. Vi har klart å bygge opp en populær og anerkjent tjeneste. Brukerne er fornøyde og politikerne er fornøyde. Er det rart det er et arbeid fylt med glede?» (Paul Henrik Kielland).

Litteratur:
Ellingsen, A. (2016). 100-dagerskoden; hvordan mestre ny lederrolle og unngå fallgruver. 2. utg. Oslo: CappelenDamm.

Sørhaug, Tian (1996). Om ledelse; makt og tillit i moderne organisering. Universitetsforlaget.

Lederkompetanser Competing Values Framework (basert på Cameron og Quinn 2013) (Ellingsen 2016, s. 39).

For omtale av referansene i teksten, se www.gretebergh.no

- Av Grete Bergh, daglig leder og konsulent i Grete Bergh As

Les også den første artikkelen om lederrollen: "Hjelp, jeg er blitt biblioteksjef"

 

Legg til kommentar


Sikkerhetskode
Vis ny kode